受寧波海浪電器有限公司委托，杭州惠班企業(yè)管理咨詢有限公司于2015年7月對(duì)寧波海浪電器有限公司開展了《組織管理效能提升》咨詢項(xiàng)目。項(xiàng)目始終堅(jiān)持“以成果為導(dǎo)向，思想與技能同步改進(jìn)”的輔導(dǎo)理念，進(jìn)行組織管理咨詢的調(diào)研、設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與輔導(dǎo)。主要內(nèi)容包括：1、公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。2、主業(yè)務(wù)流梳理。3、目標(biāo)管理。通過惠班企管與海浪電器的共同努力，項(xiàng)目取得了預(yù)其的成果。
【項(xiàng)目成果】
一、思想變化：
1. 建立起按“組織原則”辦事的思想。越級(jí)指揮的現(xiàn)象明顯減少。按權(quán)限履行職責(zé)的意識(shí)的得到加強(qiáng)。
2. 建立起普遍認(rèn)同的“關(guān)注目標(biāo)、關(guān)注數(shù)據(jù)、用成果說話、主動(dòng)溝通”的意識(shí)。形成了全公司注重月度目標(biāo)在每天、每周、每月的實(shí)現(xiàn)。“面對(duì)困難想辦法解決，而不是回避”的“強(qiáng)化執(zhí)行力”的思想得到普遍認(rèn)同。
3. 主業(yè)務(wù)流程清晰。銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)之間的訂單評(píng)審銜接、計(jì)劃之間銜接，采購(gòu)與收料銜接，倉(cāng)庫(kù)與車間發(fā)料的銜接與控制意識(shí)得到了大幅提升。
4. 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)得以統(tǒng)一指揮，改變了原來的生產(chǎn)系統(tǒng)各自的為戰(zhàn)的現(xiàn)狀。真正轉(zhuǎn)變成“按統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃”進(jìn)行生產(chǎn)的思想。
5. 改變倉(cāng)庫(kù)人員對(duì)倉(cāng)庫(kù)員定位的認(rèn)識(shí)，改變了倉(cāng)庫(kù)人員原有的散漫思想，強(qiáng)化倉(cāng)庫(kù)管控思想。
6. 改變了采購(gòu)人員原來僵化地認(rèn)為“供應(yīng)商的問題，我有什么辦法”的思想。
二、技能變化 ：
1. 董事長(zhǎng)月例會(huì)會(huì)議管理能力得到大幅提升，而且會(huì)前的主管級(jí)以上管理人員的準(zhǔn)備，會(huì)后的跟蹤、檢查、溝通提升等方面均得到大幅提升。目標(biāo)管理職能得到了發(fā)揮。
2. 生產(chǎn)計(jì)劃管理能力得到加強(qiáng)。特別是在對(duì)原自制件車間的生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)分解計(jì)劃均得到強(qiáng)化，特別是計(jì)劃管控方面，加強(qiáng)對(duì)計(jì)劃進(jìn)度的管控，解決了原來的生產(chǎn)計(jì)劃“失控”的狀況。生產(chǎn)計(jì)劃管理職能得到了發(fā)揮。
3. 物料控制能力得到加強(qiáng)。無(wú)論是從采購(gòu)數(shù)量與進(jìn)度的控制，還是在發(fā)料的控制、以料退料補(bǔ)料方面均得到了有控制，改變了原來“想領(lǐng)多少就領(lǐng)多少”的狀況。在呆滯品處理與使用上也得到了大幅加強(qiáng)。倉(cāng)儲(chǔ)與物控職能得到了發(fā)揮。
4. 在品質(zhì)與技術(shù)管理方面，新產(chǎn)品試制評(píng)審機(jī)制得到落實(shí)。制程檢驗(yàn)與管控得到了加強(qiáng)，特別是在原來自制件沒有品質(zhì)管控的前提下。形成了每周品質(zhì)分析會(huì)制度，通過品質(zhì)分析會(huì)，提升品質(zhì)意識(shí)、重點(diǎn)改進(jìn)突出的品質(zhì)異常。品質(zhì)與技術(shù)職能得到了發(fā)揮。
5. 在售后服務(wù)方面，退機(jī)退件流程得到了完善，改變了原來售后部門很少與其它部門銜接的問題，讓售后與改進(jìn)職能得到充分的發(fā)揮，更改進(jìn)了售后部與其它部門的關(guān)系。
三、數(shù)據(jù)變化(部分)：
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序 |
項(xiàng)目 |
原水平 |
提升后水平 |
變化 |
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1 |
行政管理人數(shù) |
145 |
126 |
減少了19人 |
減少率13%，減少年人工成本100萬(wàn)元 |
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2 |
半成品呆滯品 |
/ |
/ |
下降約40% |
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3 |
原材料庫(kù)存 |
/ |
/ |
下降約20%，減少資金占用約1000萬(wàn)，減少了庫(kù)容占用 |
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4 |
冰箱門體報(bào)廢率 |
2.8% |
1% |
下降了1.8% |
下降幅度為64% |
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5 |
冰箱箱體報(bào)廢率 |
0.6% |
0.4% |
下降了0.2% |
下降幅度為33% |
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6 |
冰箱總裝車間效率 |
0.5臺(tái)/人工時(shí) |
0.6臺(tái)/人工時(shí) |
提升了0.1臺(tái)/人工時(shí) |
提升幅度為20% |
四、制度與流程建設(shè)：
（一）組織管理方面
1. 新組織結(jié)構(gòu)圖。
2. 各部門崗位設(shè)置圖與部門職能。
3. 各崗位職責(zé) 。
4. 權(quán)限分工制度 。
（二）流程管理方面
1. 訂單評(píng)審管理流程 。
2. 倉(cāng)儲(chǔ)管理流程。
3. 生產(chǎn)計(jì)劃管理流程。
4. 采購(gòu)管理流程。
5. 售后退機(jī)管理流程。
6. 產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)管理流程。
7. 不合格品控制流程。
8. 讓步放行讓步接收管理流程。
9. 品質(zhì)異常處理辦法。
10. 非原輔材料采購(gòu)流程。
11. 行政人員定編表。
（三）制度標(biāo)準(zhǔn)方面
1. 董事長(zhǎng)例會(huì)管理制度。
2. 品質(zhì)例會(huì)管理制度。
3. 主要目標(biāo)指標(biāo)體系。
五、 培訓(xùn)與督導(dǎo)：
1. 《執(zhí)行力》培訓(xùn)
2. 《倉(cāng)庫(kù)管理》培訓(xùn)
3. 《管理意識(shí)與目標(biāo)管理》培訓(xùn)
4. 多次對(duì)主要管理人員一對(duì)一思想與理念溝通
5. 多次對(duì)主要管理人員一對(duì)一溝通和落實(shí)部門職責(zé)
6. 督導(dǎo)BOM清單的梳理
7. 督導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)呆滯品的處置
8. 督導(dǎo)主業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行
9. 建議行政管理人員的人事調(diào)整
【項(xiàng)目過程】
一、 目標(biāo)管理：
1. 優(yōu)化了董事長(zhǎng)月會(huì)、周會(huì)開會(huì)制度，突出了月度目標(biāo)與重點(diǎn)改進(jìn)工作的研討，在中層管理干部中樹立起以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理思想，并將管理思想逐級(jí)向下傳導(dǎo)，聚焦成效（效率、質(zhì)量、成本等），用成果說話，用數(shù)據(jù)說話。用目標(biāo)來落實(shí)職責(zé)，用數(shù)據(jù)與主要工作事項(xiàng)的完成情況來檢視職責(zé)的落實(shí)程度。
2. 通過月會(huì)前、月中的目標(biāo)溝通，幫助各部門負(fù)責(zé)人檢視目標(biāo)，并共同研究管理提升方法。切實(shí)提升高層進(jìn)行目標(biāo)管理的能力。
3. 以數(shù)據(jù)來衡量成果。逐步建立起了生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)管理指標(biāo)體系、數(shù)據(jù)體系。為務(wù)實(shí)的數(shù)據(jù)考核打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。
二、 流程梳理
1. 恢復(fù)日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)制度。及時(shí)協(xié)調(diào)供產(chǎn)，及時(shí)處理異常。
2. 全面優(yōu)化訂單評(píng)審、總生產(chǎn)計(jì)劃、車間周計(jì)劃分解、采購(gòu)計(jì)劃分解，從而完善主業(yè)務(wù)流程體系并強(qiáng)化執(zhí)行。
3. 計(jì)劃的嚴(yán)肅性得到加強(qiáng)，以銷定產(chǎn)，杜絕了由車間自行決定生產(chǎn)數(shù)量的現(xiàn)象。減少了半成品庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。
4. 建立起物料與生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤體系，基本做到第一時(shí)間溝通與反饋物料異常。
5. 建立起物料收、發(fā)、換、退、補(bǔ)流程體系，從物料源頭控制材料成本。
6. 倉(cāng)庫(kù)建立冷柜廠與自制件的銜接流程，避免半成品轉(zhuǎn)運(yùn)失控的風(fēng)險(xiǎn)。
7. 建立售后退機(jī)管理流程，從退機(jī)管理提升售后服務(wù)水平以及產(chǎn)品品質(zhì)。
8. 建立產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)管理流程，提升新產(chǎn)品開發(fā)管理水平。
9. 建立讓步放行、讓步接收制度；使品質(zhì)異常得到有效處理，提升產(chǎn)品質(zhì)量。
10. 優(yōu)化與精減了倉(cāng)庫(kù)管理團(tuán)隊(duì)、售后管理團(tuán)隊(duì)。
11. 品質(zhì)管理覆蓋到了各車間，改變了原來只對(duì)冰箱、冷柜組裝線進(jìn)行檢驗(yàn)的狀況。建立品質(zhì)數(shù)據(jù)體系，為后期確定質(zhì)量目標(biāo)，以及質(zhì)量分析與改進(jìn)措施提供依據(jù)。
三、 公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與職責(zé)、制度建立。
1. 建立新組織結(jié)構(gòu)圖，明確各部門之間的歸屬關(guān)系。
2. 建立各部門崗位設(shè)置圖與部門職能；確立了各部門的管轄范圍與主要工作事項(xiàng)。
3. 建立每個(gè)部門各崗位職責(zé)；改變整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)責(zé)任意識(shí)。
4. 建立權(quán)限分工制度，明確人事，財(cái)務(wù)、物資處置以及不合格品與品質(zhì)異常處理的職責(zé)分工與權(quán)限設(shè)置。
5. 建立品質(zhì)周例會(huì)管理制度，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中的品質(zhì)問題，提升產(chǎn)品的質(zhì)量。
6. 建立生產(chǎn)例會(huì)管理制度，以生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)為載體，協(xié)調(diào)采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、品質(zhì)、工藝與各車間之間的銜接，及時(shí)解決生產(chǎn)異常。
7. 建立每周產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會(huì)制度，及時(shí)協(xié)調(diào)銷售與生產(chǎn)、采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、品質(zhì)、工藝之間的銜接，解決生產(chǎn)或訂單異常。
8. 推行原材料倉(cāng)庫(kù)早會(huì)，改變倉(cāng)庫(kù)人員對(duì)倉(cāng)庫(kù)員定位的認(rèn)識(shí)，改變了倉(cāng)庫(kù)人員原有的散漫思想，強(qiáng)化倉(cāng)庫(kù)管控思想。
9. 建立了各個(gè)部門的管理數(shù)據(jù)，為各部門考核提供依據(jù)。
四、 培訓(xùn)與督導(dǎo)
1.倉(cāng)庫(kù)員的技能培訓(xùn)，提升倉(cāng)管員的管理水平。
2、倉(cāng)庫(kù)早會(huì)的督導(dǎo)：強(qiáng)力推行早會(huì)，及時(shí)總結(jié)問題，提升士氣，改變?cè)瓉砩⒙墓ぷ髯黠L(fēng)。
2.管理意識(shí)和目標(biāo)管理培訓(xùn)：強(qiáng)化管理人員的目標(biāo)意識(shí)。
4. 輔導(dǎo)老師與各部門負(fù)責(zé)人溝通（主管級(jí)以上），部門職責(zé)中還沒完成事項(xiàng)與月度重點(diǎn)管理改進(jìn)工作 。
5.及時(shí)進(jìn)行小結(jié)，總結(jié)流程實(shí)施中的問題。
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